В поисках оборотных средств

22.08.2018

Компаний, не испытывающих хронических трудностей с оборотными средствами, не так много. Это, либо те, кто в них и вовсе не нуждается, либо те, кто научился в них не нуждаться. В дистрибуции это вообще, зачастую, проблема № 1. Здесь поставки «под заказ» не годятся, товар должен быть в наличии, ассортимент должен быть широким. Для этого нужны оборотные средства. Где их взять? Вот в чем вопрос.

Где взять оборотные средства? Например, обратиться в банк. Или снизить затраты. Тут каждый сам решает. Однако, «в банк» — это вариант далеко не для всех. Во-первых, кредитуют не всех, а во-вторых проценты по кредиту — это ваши операционные расходы. А снизить затраты...Тут тоже не все так просто. Снижать зарплату — терять сотрудников или, как минимум, их лояльность. Поставщиков «утоптать» на пару-тройку процентов тоже можно, но погоды сильно не сделает.

Вечерние новости Сегодня 04 07 2018 Последний выпуск 4 июля 2018 года

Нарисуйте круговую диаграмму с вашими затратами. Куда больше всего уходит денег? Правильно! В товар! Вот место, которое надо в первую очередь оптимизировать, хотя именно об этом, почему-то, думают в последнюю очередь. Грамотное управление и оптимизация товарных запасов предприятия позволит найти внутри компании скрытые оборотные средства. Именно в товаре, который лежит на складах, и находятся ваши оборотные средства, которые «мертвым грузом» пылятся на складе.

Оборотные средства нужно просто освободить. Освободить их можно с собственного склада, они ведь именно там и лежат. Для этого нужно только правильно выстроить систему закупок предприятия. Собственный склад — это «Клондайк» оборотных средств. Чем меньше у вас товара на складе — тем эффективнее работает компания. С тем, кто не согласен с этим утверждением, я готов пообщаться лично.

Именно в оптимизации складских запасов и в грамотном управлении запасами лежат огромные возможности для повышения эффективности работы компании. Под оптимизацией складских запасов я имею ввиду снижение объемов складских запасов за счет правильного управления закупками. Чем больше товара лежит у вас на складе, тем хуже для бизнеса. По сути, что такое «товар на складе»? Это замороженные оборотные средства, это занятое место, это риск избавится от этого товара только при помощи распродажи и т.д.

На картинке я показал два возможных варианта динамики изменения складских запасов некого склада по некому товару. По горизонтали — время, по вертикали — количество товара на складе. Вертикальные скачки графика вверх— это приходы товара на склад.

Такой график иногда называют «пилой». Действительно, похоже.

На графике показаны два варианта - один традиционный, а другой по Теории Ограничений. У этих двух вариантов совершенно разная идеология. Как видно из графика Теория Ограничений предполагает совершенно другой подход, который ведет к существенному снижению запасов.

Если в традиционных методах вы ждете пока остаток подойдет близко к страховому запасу, падая сверху вниз, то в Теории Ограничений наоборот, остаток отталкивается от буфера запаса.

Горизонтальная полоса — это буфер запаса. Он, конечно, может (и должен) меняться, в зависимости от ситуации, но я не стал рисовать его в динамике, т.к. не в этом суть статьи.

Голубой вариант — более традиционный, но в тоже время, к сожалению, неправильный. Как видно из графика, в этом случае средний запас товара на складе существенно выше чем, в «красном» варианте. Это значит, что в «красном» варианте у вас гораздо больше «живых» оборотных средств, которые вы можете пустить на расширение ассортимента, а значит на повышение уровня удовлетворения спроса, ну и отказаться от кредитов, в конце концов. А чем выше уровень удовлетворенности спроса и разнообразие ассортимента в наличии, тем выше лояльность ваших клиентов и тем выше объем продаж.

Ваша главная задача — сделать так, чтобы буфер запаса был как можно ниже, и «зубья пилы» тоже. С теми, кто не согласен с такой точкой зрения, опять же, готов пообщаться лично. В идеале, закупки должны вообще выглядеть как постоянный поток, такой же, как продажи.

Зачем нужен буфер. В традиционной системе закупок он нужен, чтобы ждать пока остаток не опустится близко к нему. В Теории же Ограничений он нужен, чтобы наоборот не ждать . Как только остаток опустился хоть на 1 шт ниже буфера, система тут же предложит это купить. За счет этого достигается частота закупок.

Если у вас часто возникает ситуация, когда клиент хочет что-то у вас купить, но не может, потому что у вас этого нет, то вам стоит задуматься над своей системой поставок (подвозов на склады или в магазины).

Величина буфера

Величина буфера запаса зависит от трех факторов:

частота закупок (или подвоза, если речь идет о складе, на который вы подвозите товар с центрального склада) надежность каналов поставки (как самих поставщиков, так и тех, кто этот груз доставляет)

Если вы можете с уверенностью сказать, что поставщик гарантированно привезет товар за 5 дней, значит буфер должен быть равен уровню потребления за 5 дней. Если нет, то буфер надо повысить. Отсюда вывод — чем надежнее и чаще поставки, тем ниже буфер. Значит, тем больше у вас освобождается оборотных средств.

Итак, задача - снизить уровень буфера запаса. Без ущерба для продаж. Работайте с поставщиками, занимайтесь надежностью поставок и результат в качестве свободных оборотных средств не заставит себя ждать.

Важно снизить стандартную партию поставки и увеличить частоту закупок. Вряд ли это скажется на стоимости товара. Если поставщик вменяем, то цены он не повысит, так как «свое» количество вы все равное у него закупите. А вот на транспортной составляющей частота поставок может сказаться в сторону повышения. Чем меньше размер партии, тем дороже ее доставка. Казалось бы очевидно, да не факт.

Но во-первых это тоже предмет переговоров с логистическими операторами и выторговать скидки можно всегда, тем более сейчас. Во-вторых, даже если ваша прямая себестоимость немного увеличится, но при этом вы освободите оборотные средства, которые пустите на увеличение ассортимента, то вы эти деньги заработаете за счет других товаров. В третьих, мало кто считает стоимость хранения товара. Да, вы купите большую партию товара, но ведь для нее необходимо место на складе, а оно стоит денег, да и товар может подешеветь со временем. Кроме того, ваши риски непродать товар гораздо выше, когда этот товар у вас на складе, чем когда его там нет. В-четвертых, если для закупки крупной партии вы взяли кредит, то проценты по этому кредиту не забудьте тоже приплюсовать к себестоимости большой партии. И вот если это все посчитать, то тут еще «бабушка надвое сказала», дороже ли будут мелкие партии товара.

Система, а не хаос

Задайте вашим закупщикам простой вопрос — «Почему мы должны купить (или подвезти на склад) именно сейчас, именно этот товар и именно столько». Просто спросите и послушайте ответ. Если он вас удовлетворит, то хорошо, но чаще вы услышите:

Так удобно нашему поставщику (а должно быть удобно вам) Тогда нам дадут скидку (кто сказал, что ее не дадут в другом случае, если ее попросить?) Мы так привыкли и всегда так покупаем Не знаю

Система закупок — это когда вы знаете что покупать, когда покупать и сколько покупать (подвозить).

Что покупать

Покупать надо то, что вы продаете. JIT говорит: «закажи то, что продал». И я с японцами полностью солидарен.

Когда покупать

Как можно чаще.

Сколько покупать

Столько, сколько не хватает до буфера запаса.

Попов Александр

Другие статьи автора